Transformation de gouvernance : comment retrouver de la sérénité dans l’incertitude ?

Comment continuer à piloter une organisation lorsque la gouvernance elle-même traverse une période d’incertitude ?

Et surtout : comment rassurer ses équipes lorsqu’on ne dispose pas encore soi-même de toutes les réponses ?

J’ai récemment accompagné un comité de direction confronté précisément à cette situation.

L’entreprise traversait une phase de transformation de gouvernance. Le comité exécutif venait de se séparer de deux personnes, créant une période naturellement chargée en interrogations, en tensions et en projections.

Les membres du comité de direction devaient pourtant continuer à piloter leurs sujets, prendre des décisions et accompagner leurs propres équipes.

Le besoin exprimé était clair : retrouver rapidement de la visibilité, de la stabilité et de la sérénité.

Mais on ne décrète pas la sérénité. Et l’on ne peut pas promettre une visibilité totale lorsque la situation est encore en train de se construire.

C’est précisément à cet endroit que notre travail a commencé.

Les éléments permettant d’identifier l’organisation ont volontairement été anonymisés.

En bref

Dans une période de transformation de gouvernance, chercher uniquement à rassurer ou à communiquer davantage ne suffit pas toujours.

Dans cette mission, j’ai travaillé avec le comité de direction pour :

• identifier les émotions et états motivationnels qu’il souhaitait pouvoir mobiliser ;

• distinguer ce qui dépendait encore de lui de ce qui restait incertain ;

• transformer ces attentes en actions concrètes ;

• créer des repères collectifs ;

• clarifier les pratiques de communication ;

• restaurer une capacité d’action sans nier la réalité de la situation.

Le résultat a été rapide : davantage de sérénité et de hauteur de vue au sein du comité de direction, puis un pilotage perçu comme plus posé, plus cohérent et plus sécurisant par les équipes.

L’incertitude n’avait pas disparu.

Mais le collectif avait retrouvé une manière plus constructive de la traverser.

Le contexte : piloter alors que la gouvernance se recompose

Lorsqu’un comité exécutif se sépare de plusieurs de ses membres, les conséquences ne se limitent pas à l’organigramme.

Très rapidement, de nombreuses questions apparaissent.

Qui va reprendre certaines responsabilités ?

Comment les décisions vont-elles être prises ?

Quels équilibres vont évoluer ?

La stratégie reste-t-elle la même ?

D’autres changements sont-ils à prévoir ?

Même lorsque ces questions ne sont pas formulées explicitement, elles circulent.

Et lorsqu’une organisation ne dispose pas encore de toutes les réponses, l’incertitude laisse naturellement de la place aux interprétations.

C’était précisément la situation du comité de direction que j’accompagnais.

Ses membres étaient pris dans une double exigence : traverser eux-mêmes une période de transformation tout en restant suffisamment stables pour accompagner leurs équipes.

Ce que le client pensait devoir résoudre : rassurer rapidement

Au départ, la demande portait principalement sur la nécessité de :

• restaurer de la confiance ;

• redonner un cap ;

• limiter les interprétations négatives ;

• maintenir l’efficacité collective ;

• rassurer les équipes.

Cette demande était parfaitement légitime.

Lorsqu’une organisation traverse une période instable, le réflexe naturel consiste souvent à vouloir recréer le plus rapidement possible de la certitude.

Mais une difficulté apparaissait immédiatement :

certaines réponses n’existaient tout simplement pas encore.

Il aurait donc été artificiel de chercher à produire une impression de stabilité totale.

Dire : « Tout va bien. » ou « Ne vous inquiétez pas. » n’aurait pas changé la réalité de la situation.

Et lorsque les collaborateurs perçoivent eux-mêmes l’incertitude, chercher à la minimiser peut parfois créer davantage de décalage que de confiance.

J’ai donc choisi de travailler sur une autre question :

Comment retrouver suffisamment de stabilité interne pour pouvoir agir avec justesse dans un environnement qui reste temporairement instable ?

Ce que j’ai réellement identifié derrière le besoin de sérénité

Très vite, j’ai identifié un écart entre l’état que les membres du comité de direction souhaitaient vivre et l’état que le contexte leur permettait spontanément de ressentir.

Ils souhaitaient :

• davantage de sérénité ;

• plus de recul ;

• une meilleure capacité à prendre de la hauteur ;

• de la cohérence ;

• la possibilité de rassurer leurs équipes.

Mais leur environnement continuait à alimenter :

• l’incertitude ;

• les questions ;

• les projections ;

• la tension ;

• parfois le sentiment de ne pas disposer de suffisamment de prise sur les événements.

Le problème n’était donc pas uniquement informationnel.

Il était également émotionnel et motivationnel.

La question n’était plus simplement : « Quelles informations leur manquent ? »

mais aussi :« Quels états ont-ils besoin de pouvoir mobiliser pour traverser cette période de manière constructive ? »

C’est sur cette dimension que j’ai choisi de travailler avec l’Intelligence Motivationnelle.

Transformation de gouvernance : pourquoi communiquer davantage ne suffit pas toujours

Lorsqu’une organisation traverse une période d’incertitude, le premier réflexe est souvent de renforcer la communication.

Mais cela ne résout pas tout.

Si certaines décisions ne sont pas encore prises, multiplier les messages ne permet pas de créer artificiellement de nouvelles certitudes.

Le risque consiste alors à tomber dans deux extrêmes :

ne rien dire tant que tout n’est pas décidé, ce qui laisse le terrain libre aux interprétations;

ou vouloir trop rassurer, au risque de donner des garanties que l’organisation n’est pas encore capable de tenir.

Je préfère travailler sur une distinction beaucoup plus simple :

Ce que nous savons.

Ce que nous ne savons pas encore.

Ce sur quoi nous pouvons agir malgré tout.

Cette troisième dimension est essentielle. Parce qu’en situation d’incertitude, retrouver une capacité d’action peut être beaucoup plus sécurisant que recevoir une promesse supplémentaire.

Utiliser l’Intelligence Motivationnelle pour travailler sur les états souhaités

J’ai donc proposé au comité de direction un travail basé sur une cartographie issue de l’Intelligence Motivationnelle.

L’objectif n’était pas de rechercher artificiellement des émotions positives.

Il n’était pas non plus de demander aux participants de faire comme si la situation n’était pas difficile.

Au contraire.

Nous sommes partis de la situation telle qu’elle était réellement.

Puis nous avons travaillé sur une question très concrète :

Quels états émotionnels et motivationnels souhaitons-nous pouvoir vivre pour traverser cette période ?

Que souhaitons-nous pouvoir ressentir :

• individuellement ;

• comme collectif de direction ;

• dans notre relation avec nos équipes ?

Cette étape permet de déplacer le regard. On ne cherche plus à supprimer immédiatement ce que l’on ne maîtrise pas. On cherche à comprendre comment on veut pouvoir fonctionner malgré ce que l’on ne maîtrise pas encore.

De « nous voulons être sereins » à des actions concrètes

Identifier un état souhaité est une première étape.

Mais dire : « Nous voulons retrouver de la sérénité. » ne suffit évidemment pas à créer de la sérénité.

Le travail devait donc être traduit en comportements et en pratiques concrètes.

À partir de la cartographie réalisée, les membres du comité de direction ont défini plusieurs leviers immédiatement activables :

• des modes de communication plus clairs ;

• des rituels de partage plus réguliers ;

• des points de repère communs ;

• une meilleure explicitation de ce qui était connu ou encore incertain ;

• des comportements managériaux plus cohérents ;

• des manières de recréer de la sécurité sans prétendre maîtriser l’ensemble de la situation.

C’est ce passage entre l’état souhaité et l’action observable qui me semble particulièrement important.

Si je veux davantage de confiance : qu’est-ce que je fais concrètement pour la nourrir ?

Si je souhaite davantage de sérénité : quels comportements doivent évoluer ?

Si nous voulons davantage de cohérence : quels rituels ou repères devons-nous installer collectivement ?

L’Intelligence Motivationnelle ne reste donc pas au niveau de l’analyse.

Elle permet de faire le lien entre ce que nous souhaitons vivre et les conditions que nous pouvons créer pour le rendre possible.

Comment recréer de la sécurité sans promettre une visibilité totale ?

Cette mission m’a confirmé une conviction importante : rassurer ne signifie pas nécessairement supprimer l’incertitude.

Un dirigeant peut être sécurisant sans dire : « Tout est sous contrôle. »

Il peut aussi dire :

« Voici ce que nous savons aujourd’hui. »

« Voici ce que nous ne savons pas encore. »

« Voici comment nous allons fonctionner pendant cette période. »

« Voici quand nous partagerons les prochaines informations. »

« Voici les décisions qui restent sous notre responsabilité. »

« Voici ce que vous pouvez attendre de nous. »

Ce sont parfois des repères simples.

Mais dans une période de transformation, leur valeur est considérable.

La sécurité ne repose pas toujours sur la certitude.

Elle peut aussi reposer sur la lisibilité, la cohérence et la prévisibilité des comportements.

Quels résultats après l’accompagnement ?

Les résultats ont été rapides.

Le comité de direction a retrouvé davantage de sérénité et de hauteur de vue.

Pas parce que toutes les questions avaient obtenu une réponse.

Pas parce que la transformation de gouvernance était terminée.

Et pas parce que l’incertitude avait artificiellement disparu.

Mais parce que les membres du collectif avaient repris la main sur quelque chose d’essentiel : ce qu’ils pouvaient eux-mêmes incarner et mettre en place.

Ils disposaient de nouveaux repères pour agir.

Ils avaient clarifié la manière dont ils souhaitaient fonctionner ensemble.

Ils savaient davantage sur quoi concentrer leur énergie.

Cette évolution a également été perceptible pour leurs équipes.

Le pilotage a été ressenti comme : plus posé, plus cohérent et plus sécurisant.

C’est un point essentiel. L’état du collectif de direction influence directement les signaux envoyés au reste de l’organisation.

Ce que ce cas m’a appris sur le leadership en période d’incertitude

1. On ne peut pas décréter la sérénité

Demander à des managers ou à des collaborateurs : « Il faut rester sereins. »

ne crée aucune condition permettant de l’être.

La question pertinente est plutôt : qu’est-ce qui pourrait réellement nous permettre de retrouver davantage de sérénité dans cette situation ?

C’est très différent.

2. La sérénité ne dépend pas toujours de la disparition de l’incertitude

Nous associons facilement la sérénité à la certitude. Or certaines transformations organisationnelles durent plusieurs mois. Attendre que tout soit stabilisé pour retrouver une capacité d’action revient parfois à mettre le collectif en attente pendant toute la période.

L’enjeu devient alors de créer :suffisamment de stabilité interne pour continuer à agir dans une situation externe encore mouvante.

3. Rassurer ne signifie pas minimiser

Lorsque les équipes perçoivent une difficulté réelle, leur expliquer qu’il n’y a « aucune raison de s’inquiéter » peut créer davantage de distance.

Reconnaître l’incertitude peut au contraire devenir un facteur de crédibilité.

Par exemple : « Nous n’avons pas encore toutes les réponses. En revanche, voici ce que nous savons et voici comment nous allons travailler en attendant. »

Le message n’est pas spectaculaire. Mais il est honnête.

4. Il faut distinguer ce que l’on contrôle de ce que l’on ne contrôle pas

Une grande partie de l’énergie peut être mobilisée par des questions auxquelles il n’est pas encore possible de répondre.

Dans cette mission, revenir sur la zone de capacité d’action a été déterminant.

Les membres du comité de direction ne pouvaient pas maîtriser immédiatement toute l’évolution future de la gouvernance.

Mais ils pouvaient agir sur :

• leur manière de communiquer ;

• leurs comportements ;

• leurs décisions quotidiennes ;

• leurs rituels ;

• leur cohérence ;

• les repères apportés aux équipes.

Reprendre la main sur cette zone change profondément la manière de vivre l’incertitude.

5. L’état du comité de direction se diffuse dans l’organisation

Un collectif de direction sous tension peut difficilement demander durablement à ses équipes de fonctionner comme si cette tension n’existait pas.

Les collaborateurs observent évidemment les décisions.

Mais ils observent également :

• les réactions ;

• les contradictions ;

• la manière de communiquer ;

• le niveau de cohérence entre les dirigeants ;

• leur capacité à prendre du recul ;

• la façon dont ils parlent de l’incertitude.

À l’inverse, lorsqu’un collectif retrouve davantage de stabilité et de cohérence, cette évolution devient elle aussi perceptible.

Accompagner un CODIR, c’est donc aussi agir indirectement sur les conditions dans lesquelles ses équipes vivent la transformation.

Comment accompagner un comité de direction pendant une transformation de gouvernance ?

À partir de cette expérience, plusieurs questions me semblent particulièrement utiles.

Qu’est-ce qui est réellement incertain ?

Lorsqu’un environnement devient instable, nous pouvons avoir tendance à ressentir que tout est incertain. Ce n’est généralement pas le cas.

Identifier précisément les zones ouvertes évite que l’incertitude se diffuse à l’ensemble du fonctionnement.

Qu’est-ce qui reste stable ?

Une gouvernance peut évoluer alors que de nombreux éléments restent présents :

• la mission ;

• certains objectifs ;

• des responsabilités ;

• des clients ;

• des équipes ;

• des expertises ;

• des engagements ;

• des processus.

Rendre ces éléments visibles permet de recréer des points d’appui.

Quel collectif voulons-nous être pendant cette période ?

C’est une question que je trouve particulièrement puissante.

Pas : « Comment voulons-nous être lorsque tout sera terminé ? »

Mais : « Comment voulons-nous fonctionner maintenant, alors que tout n’est justement pas encore terminé ? »

C’est ici que les états motivationnels deviennent une ressource.

Quels comportements doivent rendre cette intention visible ?

Si un comité de direction souhaite incarner davantage de stabilité, cela doit pouvoir se traduire dans des comportements observables.

Même chose pour :

• la confiance ;

• la coopération ;

• la sérénité ;

• la clarté ;

• la capacité à prendre de la hauteur.

Autrement, ces mots restent des intentions.

Quels repères pouvons-nous donner aux équipes dès maintenant ?

Une organisation ne peut pas toujours expliquer précisément ce qui se passera dans six

mois.

Elle peut cependant souvent préciser : comment elle va fonctionner pendant les prochaines semaines.

Qui décide ?

À quel moment les équipes seront-elles informées ?

Quels sujets restent ouverts ?

Quels éléments ne changent pas ?

Quels comportements peut-on attendre du management ?

Ce sont ces repères qui permettent de transformer une incertitude diffuse en une situation davantage pilotable.

Transformation de gouvernance : accepter l’incertitude sans la subir

Le principal enseignement que je retiens de cette mission pourrait finalement être résumé ainsi : nous ne pouvons pas toujours modifier immédiatement le contexte, mais nous pouvons travailler sur notre manière de le vivre et d’y agir.

Le comité de direction n’a pas retrouvé de la sérénité parce que toutes les inconnues avaient disparu.

Il a retrouvé de la sérénité parce que ses membres ont pu identifier :

• ce qu’ils souhaitaient pouvoir vivre ;

• ce qui était important pour leur collectif ;

• ce qu’ils pouvaient réellement influencer ;

• les actions capables de soutenir ces états ;

• les repères qu’ils pouvaient transmettre aux équipes.

La transformation était toujours en cours.

Mais elle n’était plus vécue exactement de la même manière.

Et c’est précisément là que l’Intelligence Motivationnelle peut apporter une autre lecture de la conduite du changement.

Questions fréquentes

Comment gérer une transformation de gouvernance ?

Une transformation de gouvernance nécessite de clarifier ce qui change, ce qui reste stable et les règles de fonctionnement pendant la période de transition. Il est également essentiel d’accompagner les dirigeants qui doivent continuer à décider et soutenir leurs équipes malgré l’incertitude.

Comment rassurer les équipes pendant une période d’incertitude ?

Rassurer ne signifie pas promettre une visibilité totale. Il est souvent plus utile de communiquer clairement sur ce qui est connu, ce qui reste ouvert, les prochaines étapes et les repères qui ne changent pas.

Comment retrouver de la sérénité lorsque tout n’est pas encore décidé ?

Il peut être utile de déplacer l’attention de ce qui échappe au contrôle vers ce sur quoi le collectif peut agir : comportements, communication, coopération, rituels, modes de décision et repères communs.

Quel est le rôle d’un comité de direction pendant une transformation organisationnelle ?

Le comité de direction continue à donner des orientations, prendre des décisions et créer des repères. Sa manière de vivre et de communiquer l’incertitude influence également la manière dont la transformation est perçue par les équipes.

Comment l’Intelligence Motivationnelle aide-t-elle pendant une transformation ?

L’Intelligence Motivationnelle permet d’identifier les états motivationnels recherchés dans une situation donnée et de réfléchir aux conditions concrètes permettant de les nourrir. Elle aide ainsi à transformer une intention — retrouver de la sérénité, de la confiance ou de la capacité d’action — en leviers activables.

Votre comité de direction traverse une période de transformation ou d’incertitude ?

Il n’est pas toujours possible de supprimer rapidement les zones d’incertitude.

En revanche, il est possible de travailler sur la manière dont un collectif les traverse, les décisions qu’il continue à prendre et les repères qu’il transmet aux équipes.

C’est précisément ce type de situation que j’accompagne avec Shift Maker Solutions.

J’interviens auprès des dirigeants, DRH, managers et collectifs de direction sur leurs enjeux de :

• transformation organisationnelle ;

• conduite du changement ;

• leadership ;

• dynamique collective ;

• engagement ;

• Intelligence Motivationnelle.

Mon objectif n’est pas de créer artificiellement de la sérénité.

Il est d’aider les collectifs à identifier ce qu’ils vivent, ce qu’ils souhaitent pouvoir mobiliser et les actions concrètes dont ils disposent pour reprendre la main.

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