Syndrome de l’imposteur au travail : faut-il vraiment plus de « moxie » ?

« Moxie » : excellent mot pour briller en société 😉… mais surtout un concept intéressant pour parler de motivation.

J’ai récemment lu l’article de Keith D. Dorsey publié dans Harvard Business Review, You’re Not Powerless in the Face of Imposter Syndrome.

Il y parle du syndrome de l’imposteur au travail, notamment chez des professionnels qui ont pourtant déjà atteint un haut niveau de responsabilité.

Des personnes compétentes, expérimentées et reconnues peuvent continuer à se

demander : « Suis-je vraiment légitime ici ? »

Pour répondre à cette difficulté, Dorsey introduit notamment la notion de « moxie » : la capacité à continuer malgré les obstacles, grâce à la volonté, à la persévérance et à l’autodiscipline.

L’idée est intéressante.

Mais elle m’amène à une autre question : faut-il toujours apprendre à tenir davantage… ou parfois apprendre à fonctionner autrement ?

C’est là que l’Intelligence Motivationnelle apporte, selon moi, un éclairage complémentaire.

Qu’est-ce que le syndrome de l’imposteur au travail ?

Le syndrome de l’imposteur décrit une situation assez paradoxale : une personne peut obtenir de bons résultats tout en ayant du mal à reconnaître sa propre compétence. Elle peut penser que sa réussite vient de la chance, qu’elle n’est pas suffisamment préparée ou qu’un jour quelqu’un découvrira qu’elle n’est « pas aussi compétente qu’on le pense ».

Le concept vient des travaux des psychologues Pauline Rose Clance et Suzanne Imes, qui ont étudié ce phénomène chez des femmes ayant pourtant connu une forte réussite académique ou professionnelle.

Depuis, le phénomène a été étudié dans de nombreux environnements professionnels.

Il peut notamment apparaître lors :

• d’une promotion ;

• d’une prise de poste ;

• d’une nouvelle responsabilité managériale ;

• d’une entrée dans un comité de direction ;

• d’un changement de métier ;

• ou simplement lorsqu’une personne évolue dans un environnement où elle ne se sent pas complètement légitime.

Le problème est que le doute peut parfois pousser à une réaction très particulière :

travailler encore plus pour être certain de ne jamais être pris en défaut.

La « moxie », c’est quoi exactement ?

C’est ici qu’intervient ce fameux mot : moxie. Dans son article, Keith D. Dorsey l’utilise pour parler d’une forme d’énergie intérieure qui permet de poursuivre son chemin malgré les difficultés. En simplifiant beaucoup, la moxie, c’est un peu : « C’est difficile, mais je vais trouver une manière d’avancer. »

Cette capacité peut évidemment être très utile. Lorsque le doute nous pousse à abandonner trop vite, retrouver de la détermination permet de continuer. Lorsqu’une personne rencontre des obstacles professionnels, elle peut aussi éviter de transformer chaque difficulté en preuve qu’elle « n’est pas faite pour ça ».

Le problème apparaît seulement si nous transformons cette idée en une nouvelle injonction :

sois plus fort, travaille plus, persévère davantage et tout ira bien.

Parce que la performance durable ne fonctionne pas toujours ainsi.

Le risque : transformer la persévérance en réponse universelle

Imaginons une manager qui vient d’être promue.

Elle est compétente, mais elle entre dans un environnement nouveau et se sent moins sûre d’elle. Pour compenser, elle prépare chaque réunion deux fois plus longtemps. Elle est :engagée, rigoureuse, fiable et performante.

Mais si cette stratégie devient permanente, quelque chose peut progressivement se rigidifier.

Je préfère poser une autre question : « Est-ce que la manière dont tu fonctionnes aujourd’hui t’aide encore, ou commence-t-elle à te coûter trop cher ? »

Ce que l’Intelligence Motivationnelle ajoute à cette lecture

L’Intelligence Motivationnelle s’appuie notamment sur la Reversal Theory développée par Michael J. Apter PhD.

Son intérêt est de considérer que nous ne fonctionnons pas toujours dans le même état motivationnel.

Nous pouvons, selon les situations, avoir envie :

• de réussir un objectif sérieux ;

• d’explorer et de jouer ;

• de prendre le contrôle ;

• de nous appuyer sur les autres ;

• de suivre un cadre ;

• ou au contraire de le challenger.

Aucun de ces états n’est « meilleur » en permanence. Tout dépend de la situation.

C’est là que la notion de flexibilité motivationnelle devient importante.

La bonne question n’est donc pas uniquement : « Comment rester motivé ? »

Elle peut aussi être : « Est-ce que mon état actuel est encore adapté à ce que je suis en train de vivre ? »

Passer de « je dois prouver » à « je peux apprendre »

Prenons à nouveau l’exemple d’une personne qui vient d’accéder à un poste plus important.

Si elle aborde chaque situation avec une seule logique : « Je dois prouver que je mérite d’être ici », le moindre doute devient menaçant.

Mais le même poste peut aussi être abordé comme un espace d’apprentissage : « Je suis ici parce que j’ai les compétences pour prendre cette responsabilité, mais cela ne signifie pas que je dois déjà tout savoir. »

Le changement paraît subtil.

Pourtant, il modifie profondément l’expérience. On passe de la nécessité de prouver à la possibilité d’explorer. De la peur de ne pas savoir à l’autorisation d’apprendre.

Pour moi, c’est précisément un exemple de flexibilité motivationnelle.

Le syndrome de l’imposteur n’est pas toujours un manque de confiance

Une personne qui doute d’elle-même n’a pas forcément « un problème de confiance ». Le contexte peut jouer un rôle important.

Une personne peut se sentir très compétente avec une équipe et beaucoup moins avec une autre. Elle peut être particulièrement à l’aise dans un environnement où ses contributions sont reconnues, puis devenir prudente dans un environnement où son expertise est constamment remise en question.

La personnalité n’a pas nécessairement changé. La situation a changé.

C’est pourquoi, lorsque quelqu’un commence à douter de sa légitimité, je trouve utile de regarder à la fois la personne et son environnement.

Que peuvent faire les managers ?

Le syndrome de l’imposteur au travail n’appelle évidemment pas une solution unique.

Mais plusieurs pratiques managériales peuvent éviter de renforcer inutilement le doute.

Clarifier ce que signifie réellement « bien faire »

Une personne qui doute déjà de ses compétences peut facilement imaginer qu’elle devrait être parfaite. Clarifier les objectifs et les critères de réussite permet de ramener l’évaluation à quelque chose de plus concret.

Donner des retours précis

Dire :« Bravo, bon travail » est agréable, mais parfois facile à minimiser.

Un retour comme : « Ton analyse nous a permis de modifier cette décision parce que tu as identifié ce risque » permet beaucoup mieux de relier la compétence à un effet réel.

Normaliser l’apprentissage

Prendre un nouveau poste implique nécessairement de ne pas tout maîtriser immédiatement. Ne pas connaître une réponse n’est pas toujours un signe d’incompétence. Parfois, c’est simplement le signe que l’on est effectivement en train d’apprendre quelque chose de nouveau.

Autoriser l’expérimentation

Toutes les situations professionnelles ne devraient pas ressembler à un examen final.

Créer des espaces où l’on peut tester, demander un retour puis ajuster permet de sortir progressivement d’une logique de preuve permanente.

Ne pas valoriser uniquement ceux qui paraissent très sûrs d’eux

La confiance visible et la compétence ne sont pas synonymes. Une personne très affirmée n’est pas automatiquement plus compétente qu’une personne plus réfléchie ou prudente. Reconnaître plusieurs façons de contribuer et de diriger favorise aussi davantage de psychodiversité dans l’organisation.

Résilience : tenir plus longtemps ou savoir changer ?

C’est finalement le point qui m’intéresse le plus dans cette réflexion. Nous parlons souvent de résilience comme de la capacité à continuer malgré les difficultés.

La persévérance est évidemment une ressource importante. Mais une personne durablement performante n’est pas nécessairement celle qui sait tenir plus longtemps dans le même état.

Elle peut aussi être celle qui sait reconnaître : « Cette manière de fonctionner m’a aidé jusqu’ici, mais j’ai maintenant besoin d’une autre réponse. »

Cette capacité à changer de registre est au cœur de ce que j’appelle l’Intelligence Motivationnelle.

Syndrome de l’imposteur et performance durable : ne pas ajouter encore plus de pression

Lorsqu’un professionnel performant commence à douter, nous voulons naturellement l’aider.

Mais si notre seule réponse consiste à lui demander d’être : plus confiant, plus résilient, plus déterminé et plus fort, nous risquons parfois d’ajouter une nouvelle exigence à toutes celles qui existent déjà.

La question pourrait être formulée autrement : De quoi cette personne a-t-elle besoin pour vivre cette situation différemment ?

Pour moi, une performance réellement durable repose précisément sur cette capacité à disposer de plusieurs manières de répondre, plutôt que sur l’obligation de rester constamment fort.

Questions fréquentes

Qu’est-ce que le syndrome de l’imposteur au travail ?

Le syndrome de l’imposteur au travail désigne le fait de douter de sa compétence ou de sa légitimité malgré des résultats qui montrent que l’on possède les capacités nécessaires.

Le syndrome de l’imposteur touche-t-il uniquement les femmes ?

Non. Les premiers travaux portaient sur des femmes très performantes, mais le phénomène a depuis été étudié chez différentes populations et dans de nombreux contextes professionnels.

Comment lutter contre le syndrome de l’imposteur ?

Il n’existe pas une seule solution. Il peut être utile de travailler sur la perception de ses compétences, d’obtenir des retours plus précis, d’accepter une période d’apprentissage et d’examiner également l’influence de l’environnement professionnel.

Qu’est-ce que la « moxie » ?

La moxie désigne ici une forme de détermination permettant de continuer à avancer malgré les obstacles. Keith D. Dorsey utilise ce concept dans son article sur le syndrome de l’imposteur pour parler notamment de volonté, de persévérance et d’autodiscipline.

Quel est le lien entre syndrome de l’imposteur et Intelligence Motivationnelle ?

L’Intelligence Motivationnelle permet d’aller au-delà de la question « suis-je suffisamment confiant ? ». Elle aide à comprendre dans quel état motivationnel une personne se trouve, ce que la situation active chez elle et quelle autre manière de fonctionner pourrait être utile.

Et si la réponse n’était pas toujours « plus de confiance » ?

Ce que je retiens du travail de Keith D. Dorsey, c’est que nous ne sommes pas impuissants face au doute. La moxie peut nous aider à continuer lorsque les difficultés nous donnent envie de nous retirer. Mais j’ajouterais que nous n’avons pas toujours besoin de devenir plus forts dans exactement le même registre.

Nous pouvons aussi apprendre à changer de registre. L’objectif n’est pas de construire des professionnels capables d’absorber toujours davantage de pression. Il est de développer des personnes et des organisations capables d’adapter leurs réponses lorsque les situations évoluent.

C’est précisément cette flexibilité motivationnelle que j’explore avec les dirigeants, DRH, managers et équipes à travers l’Intelligence Motivationnelle.

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Sources et lectures complémentaires

Dorsey, Keith D. (2023).You’re Not Powerless in the Face of Imposter Syndrome. Harvard Business Review, 2 juin 2023.

Bravata, D. M. et al. (2020).Prevalence, Predictors, and Treatment of Impostor Syndrome: a Systematic Review. Journal of General Internal Medicine.

Cokley, K. O., Bernard, D. L., Stone-Sabali, S., & Awad, G. H. (2024).Impostor Phenomenon in Racially/Ethnically Minoritized Groups: Current Knowledge and Future Directions. Annual Review of Clinical Psychology, 20, 407–430.

Tewfik et al. / revue de la littérature sur le monde du travail.The impostor phenomenon at work: A systematic evidence review.