𝟴𝟬 % 𝗱𝗲𝘀 𝘀𝗮𝗹𝗮𝗿𝗶𝗲́𝘀 𝗽𝗿𝗲́𝗳𝗲̀𝗿𝗲𝗻𝘁 𝘀𝗲 𝘁𝗮𝗶𝗿𝗲 𝗳𝗮𝗰𝗲 𝗮̀ 𝘂𝗻 𝗺𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁 𝘁𝗼𝘅𝗶𝗾𝘂𝗲
- Laurence Vandeventer
- 29 juil.
- 10 min de lecture
Dernière mise à jour : 15 août
Pourquoi un collaborateur qui identifie un problème, une erreur ou une décision risquée choisit-il parfois de ne rien dire ?
Un chiffre récemment relayé par Les Echos, à partir des travaux de Teale, interpelle : près de 80 % des salariés confrontés à des situations qualifiées de management toxique resteraient silencieux.
Ce chiffre doit être interprété avec précaution : le « management toxique » n’est pas une catégorie psychologique ou juridique précise et il peut recouvrir des situations très différentes. Il attire néanmoins l’attention sur un phénomène largement étudié en psychologie des organisations : le silence des collaborateurs.
Un salarié qui se tait n’est pas nécessairement désengagé, indifférent ou dépourvu d’idées.
Il peut simplement avoir appris que, dans son environnement de travail, prendre la parole lui coûte davantage que rester silencieux.
Et c’est précisément là que le problème devient managérial et organisationnel.
En bref
Le silence au travail peut apparaître lorsque les collaborateurs pensent qu’exprimer une idée, un désaccord, une erreur ou une inquiétude comporte un risque.
Il peut progressivement entraîner :
une moindre remontée des signaux faibles ;
moins de contradiction dans les décisions ;
une baisse des initiatives ;
une coopération plus superficielle ;
un désengagement progressif ;
une détection tardive des difficultés.
Créer davantage de parole ne consiste donc pas simplement à dire aux équipes : « Vous pouvez vous exprimer. »
Il faut créer un environnement dans lequel elles constatent, dans les faits, que leur parole peut être entendue sans entraîner de conséquences disproportionnées.
Qu’entend-on réellement par « management toxique » ?
Le terme est aujourd’hui très utilisé, parfois au risque de perdre en précision.
Un manager exigeant n’est pas nécessairement un manager toxique.
Fixer des objectifs ambitieux, arbitrer, refuser une proposition, recadrer un comportement ou prendre une décision impopulaire fait partie du rôle managérial.
Le problème apparaît davantage lorsque certains comportements deviennent répétitifs et installent progressivement un environnement dans lequel les collaborateurs ne savent plus comment agir sans s’exposer.
Cela peut notamment prendre la forme de :
remarques dévalorisantes répétées ;
humiliation ou mise en difficulté publique ;
micromanagement permanent ;
objectifs changeants ou contradictoires ;
décisions difficilement explicables ;
absence de droit à l’erreur ;
favoritisme ;
mise à l’écart ;
réactions disproportionnées face à une contradiction ;
absence de réponse lorsque des difficultés sont signalées.
Anaïs Roux, psychologue du travail et directrice scientifique chez Teale, rappelle d’ailleurs que le « management toxique » n’est ni une notion médicale ni une qualification juridique autonome. Il est donc plus pertinent d’analyser les comportements observables et leurs conséquences que de coller immédiatement une étiquette à une personne.
Pourquoi les salariés se taisent-ils au travail ?
La recherche sur l’employee voice et l’employee silence montre que prendre la parole au travail n’est pas un comportement automatique.
Avant d’exprimer une critique ou une inquiétude, une personne peut implicitement évaluer deux choses :
Est-ce utile de parler ?
et
Qu’est-ce que je risque si je parle ?
Lorsque le bénéfice attendu semble faible et que le risque relationnel ou professionnel paraît élevé, le silence peut devenir une stratégie rationnelle.
La chercheuse Elizabeth W. Morrison, qui a consacré plusieurs travaux majeurs à la question, montre que la décision de parler ou de se taire dépend notamment de la perception des conséquences possibles, de la capacité supposée à influencer la situation et du contexte organisationnel.
Autrement dit : une organisation peut demander davantage de feedback tout en produisant, par ses pratiques quotidiennes, exactement l’effet inverse.
Le silence s’apprend souvent par accumulation
Un collaborateur ne décide pas nécessairement un lundi matin :
« À partir d’aujourd’hui, je ne dirai plus rien. »
Le mécanisme est généralement plus progressif.
Une idée est proposée et immédiatement écartée.
Une erreur est reconnue puis rappelée plusieurs semaines plus tard contre son auteur.
Pris séparément, chacun de ces épisodes peut sembler mineur.
Mais leur répétition produit un apprentissage implicite :
« Il vaut mieux être prudent. »
Puis :
« Ce n’est probablement pas utile de le dire. »
Et parfois finalement :
« Je fais ce qu’on me demande et je ne m’expose plus. »
C’est ainsi qu’une organisation peut conserver des collaborateurs apparemment calmes, présents et professionnels tout en perdant progressivement une partie de leur contribution réelle.
Exemple illustratif : quand une équipe cesse progressivement de challenger les décisions
L’exemple suivant est volontairement illustratif et ne correspond pas à un cas client réel.
Une entreprise engage une transformation importante de son organisation.
Pendant une réunion projet, une responsable opérationnelle alerte sur un risque : selon elle, le calendrier prévu ne tient pas compte de plusieurs contraintes terrain.
Son manager répond devant le groupe :
« On trouvera toujours des raisons de dire que ce n’est pas possible. Il faut avancer. »
Le projet continue.
Quelques semaines plus tard, une autre personne identifie un problème similaire. Elle hésite à intervenir, puis décide finalement de ne rien dire.
Lors de la réunion suivante, les participants répondent majoritairement : « Oui, c’est clair pour nous.»
Le manager peut alors avoir l’impression que l’équipe adhère davantage.
Pourtant, le phénomène inverse est peut-être en train de se produire. Le désaccord n’a pas disparu.
Il est simplement devenu invisible.
Voilà pourquoi la diminution des objections dans une équipe n’est pas toujours un indicateur d’adhésion.
Elle peut également devenir un signal à observer.
Sécurité psychologique : pouvoir prendre un risque interpersonnel
Cette problématique rejoint directement le concept de sécurité psychologique, développé notamment par Amy Edmondson.
La sécurité psychologique décrit la perception qu’un environnement permet de prendre certains risques interpersonnels : poser une question, reconnaître une erreur, exprimer une inquiétude, demander de l’aide ou proposer un point de vue divergent.
Elle ne signifie pas :
supprimer l’exigence ;
accepter toutes les idées ;
éviter les conflits ;
ne plus recadrer ;
rechercher le consensus permanent.
Une équipe psychologiquement sécurisée peut au contraire connaître des désaccords importants.
La différence est que le désaccord ne menace pas automatiquement la place de celui qui l’exprime.
C’est une distinction essentielle.
Une équipe où personne ne se contredit n’est pas nécessairement une équipe harmonieuse.
Elle peut aussi être une équipe dans laquelle les collaborateurs ont compris que la contradiction n’était pas souhaitée.
Quels sont les signaux d’un silence organisationnel ?
Le silence n’est évidemment pas directement observable.
Mais plusieurs signaux doivent interroger lorsqu’ils apparaissent simultanément.
Signal observable | Question à se poser |
Toujours les mêmes personnes parlent en réunion | Les autres ont-ils réellement la possibilité d’influencer la discussion ? |
Les problèmes apparaissent très tard | Les signaux faibles pouvaient-ils être remontés plus tôt ? |
Peu de questions après l’annonce d’un changement | Tout est-il réellement compris ou personne n’ose-t-il questionner ? |
Les réunions semblent consensuelles mais les conversations informelles sont très critiques | Où la parole réelle circule-t-elle ? |
Les collaborateurs exécutent mais proposent peu | Le problème vient-il de la motivation… ou du contexte ? |
Les erreurs sont cachées ou minimisées | Comment l’organisation réagit-elle lorsqu’une erreur est reconnue ? |
Les désaccords remontent principalement de manière anonyme | Pourquoi l’anonymat semble-t-il plus sûr ? |
Pris isolément, aucun de ces éléments ne constitue une preuve.
Mais ensemble, ils peuvent révéler un système dans lequel la parole formelle ne reflète plus totalement ce que les collaborateurs pensent ou vivent.
Quel lien avec l’engagement des collaborateurs ?
Le silence et le désengagement ne sont pas synonymes.
C’est justement ce qui rend le phénomène intéressant.
Un collaborateur peut continuer à :
être ponctuel ;
réaliser son travail ;
participer aux réunions ;
atteindre ses objectifs ;
répondre aux demandes ;
tout en réduisant progressivement ce qu’il apporte volontairement à l’organisation.
L’organisation continue alors à bénéficier de sa présence, mais perd progressivement une partie de son engagement.
C’est pourquoi l’analyse du désengagement au travail ne peut pas reposer uniquement sur des indicateurs visibles de performance.
Ce que l’Intelligence Motivationnelle ajoute à l’analyse
Chez Shift Maker Solutions, nous abordons ces dynamiques en mobilisant notamment l’Intelligence Motivationnelle, fondée sur la Reversal Theory développée par Michael J. Apter PhD.
La Reversal Theory repose sur une idée particulièrement intéressante pour le management :
nos motivations ne sont pas fixes.
Une même personne peut vivre et interpréter différemment une situation selon son état motivationnel, le contexte et la signification qu’elle attribue à ce qui se passe.
Cela permet de sortir d’une lecture uniquement centrée sur la personnalité :
« Il est discret. »
« Elle n’aime pas prendre la parole. »
« Il manque d’engagement. »
La question devient plutôt :
« Qu’est-ce qui, dans cette situation, favorise ou empêche sa contribution ? »
Un collaborateur peut être extrêmement actif dans un environnement et devenir beaucoup plus prudent dans un autre.
Ce n’est pas nécessairement la personne qui a changé.
La relation qu’elle entretient avec la situation a changé.
Cette lecture permet également d’éviter une erreur fréquente : vouloir résoudre tous les problèmes d’engagement avec les mêmes leviers.
Plus de reconnaissance, plus d’autonomie ou plus de communication ne produisent pas automatiquement le même effet sur tout le monde, dans toutes les situations.
L’enjeu consiste d’abord à comprendre la dynamique avant de chercher à la corriger.
Comment un manager peut-il rétablir progressivement la parole ?
La sécurité psychologique ne se construit pas avec une seule réunion ni avec une déclaration d’intention.
Elle se construit dans des interactions répétées.
1. Observer sa réaction au désaccord
Lorsqu’une personne contredit une décision, quelle est la première réaction ?
Se justifier ?
Chercher immédiatement à convaincre ?
Interrompre ?
Ou essayer d’abord de comprendre ce que l’autre voit que l’on ne voit peut-être pas ?
Une équipe observe très rapidement ce qui arrive aux personnes qui expriment une opinion divergente.
2. Rendre les désaccords utiles
Demander :
« Est-ce que tout le monde est d’accord ? »
produit rarement beaucoup d’informations.
Des questions plus précises sont souvent plus efficaces :
« Qu’est-ce qui pourrait faire échouer cette décision ? »
« Quel risque sommes-nous peut-être en train de sous-estimer ? »
« Qu’est-ce que quelqu’un qui n’est pas d’accord avec nous pourrait objecter ? »
Le désaccord devient alors une contribution attendue et non une attaque.
3. Montrer ce qui est fait de la parole reçue
Demander l’avis des collaborateurs sans jamais montrer ce qu’il devient peut produire davantage de cynisme que d’engagement.
Toutes les propositions ne peuvent évidemment pas être retenues.
Mais il est possible d’expliquer :
ce qui a été retenu ;
ce qui ne l’a pas été ;
pourquoi ;
ce qui sera testé ;
ce qui nécessite davantage d’informations.
Une parole écoutée mais systématiquement sans conséquence finit elle aussi par disparaître.
4. Faire de l’erreur une information
Une organisation qui dit valoriser l’apprentissage mais sanctionne systématiquement la personne qui identifie une erreur produit un message contradictoire.
L’objectif n’est pas de banaliser l’erreur.
Il consiste à distinguer :
l’analyse de ce qui s’est passé
de
la recherche immédiate d’un responsable à blâmer.
Plus les problèmes peuvent être identifiés tôt, plus l’organisation dispose de possibilités pour agir.
5. Observer les micro-signaux
La culture managériale se construit rarement dans les grandes déclarations.
Elle se construit dans :
une interruption en réunion ;
un regard lorsqu’une objection est formulée ;
une idée ignorée ;
une remarque ironique ;
la distribution du temps de parole ;
la manière de reconnaître une erreur ;
la façon dont un conflit est arbitré.
Ces micro-signaux indiquent progressivement aux collaborateurs ce qu’ils peuvent ou non exprimer.
Pendant une transformation, le silence peut coûter particulièrement cher
Le sujet devient encore plus important dans les périodes de transformation organisationnelle.
Un projet de changement génère naturellement :
de l’incertitude ;
des interrogations ;
des résistances ;
des besoins de clarification ;
différentes perceptions du risque ;
des réactions motivationnelles parfois contradictoires.
Chercher à supprimer rapidement toute résistance peut alors être contre-productif.
Certaines objections apportent des informations essentielles sur :
la faisabilité opérationnelle ;
les impacts humains ;
les risques d’adoption ;
les incohérences du projet ;
les besoins d’accompagnement.
Une transformation dans laquelle personne ne formule plus d’objection n’est donc pas nécessairement une transformation réussie.
Le véritable enjeu est de distinguer la résistance qui bloque de la résistance qui informe.
C’est précisément l’un des enjeux de notre accompagnement en transformation et conduite du changement.
Du silence à la performance saine et durable
Une organisation performante n’est pas une organisation dans laquelle tout le monde est constamment d’accord.
C’est une organisation capable de faire circuler suffisamment d’informations pour comprendre ce qui se passe réellement.
Cela suppose de pouvoir entendre :
les bonnes nouvelles ;
les mauvaises nouvelles ;
les idées ;
les erreurs ;
les objections ;
les incertitudes ;
les signaux faibles.
Le silence n’est donc pas seulement un sujet de communication interne.
Il touche directement à la qualité du leadership, à l’engagement des collaborateurs, à
l’apprentissage collectif, à l’innovation et à la capacité de transformation.
Et lorsque les collaborateurs cessent progressivement de prendre des risques relationnels, la bonne question n’est peut-être pas :
« Pourquoi ne parlent-ils pas davantage ? »
mais plutôt :
« Qu’ont-ils appris, dans notre fonctionnement quotidien, sur ce qui se passe lorsqu’ils parlent ? »
Questions fréquentes
Le silence d’un salarié signifie-t-il qu’il est désengagé ?
Non. Un collaborateur peut rester impliqué dans son travail tout en choisissant de ne pas exprimer certaines préoccupations, idées ou objections. Le silence doit donc être analysé dans son contexte.
Qu’est-ce que la sécurité psychologique au travail ?
La sécurité psychologique correspond à un environnement dans lequel les membres d’une équipe estiment pouvoir prendre certains risques interpersonnels — poser une question, reconnaître une erreur ou exprimer un désaccord — sans craindre des conséquences disproportionnées.
Comment encourager les collaborateurs à prendre la parole ?
Il ne suffit pas de demander davantage de feedback. Les comportements managériaux doivent montrer que les questions, les erreurs et les désaccords peuvent être exprimés, analysés et traités de manière constructive.
Quel est le lien entre Intelligence Motivationnelle et management ?
L’Intelligence Motivationnelle aide à comprendre la dynamique des motivations plutôt que de réduire les comportements à des caractéristiques fixes de personnalité. Elle permet ainsi d’interroger ce qui, dans un contexte particulier, facilite l’engagement, l’adaptation, la coopération ou au contraire le retrait.
Vous observez des signes de désengagement ou de silence dans vos équipes ?
Shift Maker Solutions accompagne les dirigeants, DRH et managers dans les enjeux de transformation, d’engagement, de leadership, de résilience et de performance saine et durable.
Notre approche combine compréhension des dynamiques humaines, Intelligence Motivationnelle, sciences comportementales et accompagnement adapté au contexte de chaque organisation.
Planifier un échange avec Shift Maker Solutions pour analyser les dynamiques qui influencent aujourd’hui l’engagement et la capacité d’action de vos équipes.
Sources et approfondissements
Les Echos, juillet 2026.« Personne ne parle, tout le monde subit » : 80 % des salariés demeurent silencieux face au management toxique.
Edmondson, A. C. (1999).Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350–383.https://doi.org/10.2307/2666999
Morrison, E. W. (2014).Employee Voice and Silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197.https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328
Morrison, E. W. (2023).Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.
Apter, Michael J.Travaux sur la Reversal Theory, théorie dynamique de la motivation et de l’expérience humaine.
