Syndrome de l’imposteur au travail : et si le problème ne venait pas de vous ?

Quand une personne compétente commence à douter d’elle-même au travail, la réponse est souvent immédiate : il faudrait avoir davantage confiance en soi, apprendre à reconnaître ses réussites, développer sa résilience ou travailler son « leadership ».

Ces conseils peuvent être utiles, mais ils reposent tous sur la même idée : le problème se trouverait principalement chez la personne qui doute.

En lisant l’article de Ruchika T. Malhotra et Jodi-Ann Burey, Stop Telling Women They Have Impostor Syndrome,, publié dans Harvard Business Review, j’ai trouvé leur changement de perspective particulièrement intéressant.

Qu’est-ce que le syndrome de l’imposteur au travail ?

Le syndrome de l’imposteur au travail décrit cette impression de ne pas être réellement à la hauteur de son poste, même lorsque les résultats montrent le contraire. Une personne peut avoir de l’expérience, obtenir de bons résultats et être reconnue par son entourage professionnel tout en continuant à penser qu’elle a eu de la chance ou qu’un jour quelqu’un découvrira qu’elle n’est finalement « pas si compétente ».

Le phénomène peut notamment apparaître lors d’une promotion, d’une prise de poste ou d’une nouvelle responsabilité. Il est donc tentant de penser qu’il suffit d’aider la personne à développer sa confiance.

Mais cette explication ne suffit pas toujours.

Quand l’environnement professionnel nourrit le doute

Dans leur article, Malhotra et Burey racontent notamment l’expérience de Talisa Lavarry, une professionnelle chargée d’organiser un événement particulièrement complexe. Elle disposait des compétences nécessaires et travaillait énormément, mais son environnement professionnel est progressivement devenu beaucoup plus difficile. Son expertise a été questionnée, son rôle a perdu de sa légitimité et les relations avec certains collègues ont profondément affecté sa confiance.

Ce cas permet de comprendre quelque chose d’essentiel : la confiance ne disparaît pas toujours toute seule. Imaginez une collaboratrice qui propose régulièrement des idées mais reçoit rarement un retour.

Ou une manager dont les décisions sont systématiquement davantage questionnées que celles de ses collègues. Ou encore une personne qui reçoit constamment des commentaires vagues sur son « manque de leadership », sans que personne soit capable de définir précisément ce que cela signifie.

Après plusieurs mois, elle devient plus prudente, participe moins et commence à douter.

Est-ce automatiquement un syndrome de l’imposteur ? Mais avant de chercher à « réparer » sa confiance, il serait utile de comprendre ce qui s’est passé dans son environnement de travail.

Une question simple : que se passe-t-il lorsqu’elle prend la parole ?

Lorsqu’un collaborateur devient plus silencieux, nous avons facilement tendance à nous concentrer sur son comportement.

Que se passe-t-il lorsqu’il prend justement sa place ?

Ces questions déplacent le regard de la personne vers la relation entre la personne et son environnement. Et cette relation peut profondément modifier la manière dont quelqu’un se comporte.

Confiance et compétence ne sont pas la même chose

L’article du Harvard Business Review insiste également sur un autre problème fréquent : nous confondons facilement confiance visible et compétence réelle.

Une personne qui parle fort, décide rapidement et semble sûre d’elle peut spontanément être perçue comme davantage « leader ».

Une autre personne peut être plus réfléchie, prendre davantage de temps avant de répondre ou reconnaître certaines incertitudes, tout en étant extrêmement compétente.

Pourtant, dans certaines organisations, un seul modèle de leadership finit par devenir la référence. On demande alors aux personnes qui fonctionnent différemment de développer davantage « d’executive presence », d’assurance ou d’autorité.

Cela peut créer un cercle assez étrange : l’entreprise impose une certaine manière d’avoir l’air compétent, puis diagnostique un manque de confiance chez ceux qui ne reproduisent pas ce modèle. C’est ici que la notion de psychodiversité devient intéressante.

Une organisation réellement diversifiée devrait être capable de reconnaître plusieurs façons légitimes de réfléchir, de communiquer, de décider et de diriger.

Ce que l’Intelligence Motivationnelle permet de voir autrement

L’Intelligence Motivationnelle apporte ici une lecture complémentaire. Elle nous invite à ne pas enfermer trop rapidement une personne dans une étiquette telle que « confiante », « anxieuse », « motivée » ou « peu engagée ».

Nous pouvons fonctionner très différemment selon les situations. Une personne peut être très à l’aise dans une équipe et devenir beaucoup plus prudente dans une autre. Elle peut proposer spontanément des idées avec un manager, puis arrêter progressivement de le faire lorsque ses propositions restent sans réponse. Elle peut aimer les challenges lorsqu’elle se sent soutenue et vivre ces mêmes challenges comme une pression excessive lorsque le contexte change. La personne n’a pas forcément changé de personnalité.

Son expérience de la situation a changé.

C’est pourquoi, lorsque quelqu’un commence à perdre confiance, je ne m’intéresse pas uniquement à son niveau de confiance. Je cherche aussi à comprendre ce qui, dans son environnement, nourrit ou affaiblit cette confiance.

Le même collaborateur peut être très différent selon l’environnement

Une personne décrite comme réservée dans une équipe rejoint un nouveau collectif et devient soudain beaucoup plus active. Un manager considéré comme hésitant avec une direction apparaît parfaitement à l’aise lorsqu’il travaille avec ses propres collaborateurs. Une salariée qui ne proposait presque plus rien retrouve rapidement son initiative après un changement de management.

Sa personnalité n’a pas été remplacée pendant le week-end. Ce sont les conditions autour d’elle qui ont changé.

Cette observation est importante parce qu’elle nous oblige à sortir d’une vision très individuelle de la motivation.

Nous ne sommes pas motivés, confiants ou engagés de la même manière partout et tout le temps.

Avant de travailler la confiance, regarder le système

Lorsqu’une personne commence à douter, le coaching individuel peut évidemment être utile.

Mais avant de lui proposer une nouvelle formation sur la confiance en soi, quelques questions peuvent aider les managers et les DRH à mieux comprendre la situation.

Les attentes sont-elles réellement claires ?

Un salarié qui ne sait pas précisément comment son travail sera évalué peut facilement imaginer qu’il n’en fait jamais assez. Des objectifs et des critères de réussite explicites permettent de réduire cette incertitude.

Les contributions sont-elles reconnues ?

Un simple « bravo » ne suffit pas toujours. Un retour précis comme « ton analyse nous a permis d’éviter ce risque » aide beaucoup mieux une personne à comprendre la valeur concrète de sa contribution.

Peut-on apprendre sans avoir l’impression d’être incompétent ?

Prendre une nouvelle fonction implique forcément de rencontrer des situations inconnues.

Ne pas tout savoir dès le premier jour ne constitue donc pas une preuve d’incompétence.

Une organisation qui normalise l’apprentissage évite de transformer chaque hésitation en test de légitimité.

Plusieurs styles de leadership sont-ils réellement acceptés ?

Si tous les futurs dirigeants doivent parler, décider et se comporter exactement de la même façon, le problème n’est peut-être pas uniquement le manque de confiance de certains collaborateurs. L’organisation doit également interroger son propre modèle de leadership.

Le syndrome de l’imposteur n’est pas toujours une affaire individuelle

Il serait évidemment excessif d’expliquer chaque doute professionnel par l’environnement de travail. Nous avons tous notre histoire, nos expériences et nos propres inquiétudes.

Certaines personnes auront réellement besoin de travailler sur leur confiance, leur perception de leurs compétences ou leur manière de gérer l’incertitude. Mais l’erreur inverse consiste à regarder uniquement l’individu. Si une personne compétente est régulièrement ignorée, remise en question ou soumise à des standards différents, lui demander simplement d’être « plus confiante » risque de passer à côté du problème principal.

Le soutien individuel et le travail sur l’organisation sont complémentaires. Ils ne remplacent pas l’un l’autre.

Une autre façon de parler de motivation au travail

Cette réflexion dépasse finalement la seule question du syndrome de l’imposteur.

Nous parlons souvent de la motivation comme d’une ressource que chacun devrait posséder en quantité suffisante. Une personne est motivée ou ne l’est pas.

Notre manière de travailler évolue avec ce que nous vivons : les relations, le niveau de reconnaissance, les responsabilités, la liberté d’action, la pression ou encore le sentiment que notre contribution est utile.

C’est précisément pour cela que l’Intelligence Motivationnelle s’intéresse autant à la situation qu’à la personne.

Avant de demander : « Comment remotiver cette collaboratrice ? » il peut être plus utile de demander : « Qu’est-ce qui, dans son expérience de travail, a modifié sa motivation ? »

Syndrome de l’imposteur au travail : les bonnes questions pour les managers

Lorsqu’un collaborateur compétent commence à douter, les managers peuvent commencer par observer plusieurs éléments :

• ce qui a changé récemment dans son environnement ;

• la manière dont son expertise est reconnue ;

• la qualité et la précision du feedback qu’il reçoit ;

• la place laissée à l’erreur et à l’apprentissage ;

• la possibilité de contribuer sans devoir constamment prouver sa légitimité ;

• les comportements que l’organisation associe implicitement à la réussite ou au leadership.

Ce diagnostic permet ensuite de décider si la réponse doit être individuelle, managériale, organisationnelle… ou un peu des trois.

Et si le problème n’était pas seulement la confiance ?

C’est finalement ce que je retiens de l’article de Malhotra et Burey. Le syndrome de l’imposteur peut être une expérience individuelle réelle, mais l’étiquette ne doit pas nous empêcher de regarder ce qui se passe autour de la personne. Lorsqu’un collaborateur compétent devient progressivement plus prudent, plus silencieux ou moins sûr de lui, il est tentant de vouloir immédiatement renforcer sa confiance.

Je préfère commencer par comprendre ce qui a changé dans son expérience du travail.

Parce que parfois, la personne a besoin d’être accompagnée.

C’est aussi cela, pour moi, développer l’Intelligence Motivationnelle : mieux comprendre ce qui se joue entre les personnes et les situations afin de construire un engagement et une performance réellement durables.

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Questions fréquentes

Qu’est-ce que le syndrome de l’imposteur au travail ?

Le syndrome de l’imposteur au travail correspond au sentiment de ne pas être suffisamment compétent ou légitime malgré des réussites professionnelles objectives.

Le syndrome de l’imposteur est-il lié au manque de confiance en soi ?

Il peut l’être, mais ce n’est pas toujours la seule explication. L’environnement professionnel, la qualité du feedback, le management, les biais ou le sentiment de reconnaissance peuvent également renforcer le doute.

Comment un manager peut-il aider un salarié qui doute de lui ?

Il peut commencer par clarifier les attentes, donner des retours précis, reconnaître les contributions, autoriser davantage l’apprentissage et vérifier si l’environnement de travail n’alimente pas lui-même le doute.

Pourquoi l’environnement de travail influence-t-il la confiance ?

La confiance évolue en fonction des expériences. Être régulièrement écouté, reconnu et soutenu ne produit pas la même dynamique que devoir constamment défendre sa légitimité ou ses compétences.

Quel est le lien avec l’Intelligence Motivationnelle ?

L’Intelligence Motivationnelle permet d’observer comment une personne réagit à une situation donnée et comment l’environnement influence ses états motivationnels. Elle aide donc à comprendre le problème avant de chercher immédiatement à « remotiver » ou à renforcer la confiance.

SOURCE PRINCIPALE

Malhotra, R. T. & Burey, J.-A. (2021), Stop Telling Women They Have Impostor Syndrome, Harvard Business Review.

L’article fourni sert ici de point de départ à la réflexion. Les autrices insistent notamment sur le rôle que peuvent jouer les biais, l’exclusion et les normes organisationnelles dans l’apparition ou l’aggravation du sentiment de ne pas être légitime.