Comment motiver une équipe à adhérer au changement ? Un cas concret de terrain

Une organisation peut avoir identifié le bon problème, défini une solution pertinente et expliqué précisément ce qu’il faudrait changer… sans parvenir pour autant à mettre les équipes en mouvement.

C’est une situation que je rencontre régulièrement dans les missions de conduite du changement : la solution est rationnellement comprise, mais elle n’est pas encore réellement appropriée par celles et ceux qui doivent la mettre en œuvre.

Un cas récent l’illustre particulièrement bien.

J’ai été sollicitée par la direction administrative et financière d’un grand groupe international autour d’un sujet très opérationnel : des retards réguliers dans le règlement des fournisseurs.

Environ 80 collaborateurs étaient concernés.

Et, à première vue, le problème semblait déjà largement résolu.

Un cabinet externe avait réalisé un diagnostic pertinent, identifié les dysfonctionnements dans les processus et formulé des recommandations.

Le problème n’était donc pas de trouver une nouvelle solution technique.

Le problème était ailleurs : malgré la qualité du diagnostic, les équipes ne se mettaient pas réellement en mouvement.

Les éléments permettant d’identifier l’organisation ont volontairement été anonymisés.

Ce que le client pensait devoir résoudre

Au départ, le sujet était principalement perçu comme un problème de procédure et d’organisation.

C’était logique : les retards existaient, leurs causes avaient été analysées et plusieurs ajustements avaient été identifiés.

Pourtant, les nouvelles façons de faire peinaient à s’installer.

Les collaborateurs pouvaient comprendre rationnellement pourquoi les pratiques devaient évoluer.

Mais comprendre que quelque chose est nécessaire ne signifie pas automatiquement avoir envie de contribuer à sa mise en œuvre.

C’est précisément cette différence qui m’a intéressée.

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Ce que j’ai identifié derrière la résistance au changement

En travaillant sur la situation, j’ai rapidement constaté que le frein n’était pas seulement technique.

Il était aussi motivationnel.

Les personnes concernées ne s’étaient pas suffisamment approprié la solution.

Elles étaient directement impactées par les nouvelles pratiques, mais restaient essentiellement destinataires d’une réponse construite ailleurs.

Autrement dit, on leur demandait d’adopter une solution pertinente, mais elles n’avaient pas encore réellement participé à sa construction.

J’ai donc choisi de ne pas lire cette situation comme un simple :

« Les équipes résistent au changement. »

Cette formulation aurait été trop rapide.

Ce que j’observais ressemblait davantage à un manque d’adhésion et d’appropriation qu’à un refus du changement lui-même.

Et cette distinction change complètement la manière d’intervenir.

Plutôt que convaincre davantage, remettre les équipes au centre

J’ai proposé de réunir les équipes pendant un séminaire d’une journée.

L’objectif n’était surtout pas de leur présenter une nouvelle fois ce qu’elles devaient faire. Le diagnostic existait déjà.

Ajouter une couche supplémentaire de communication descendante n’aurait probablement pas résolu le problème.

J’ai donc choisi de partir d’une autre question :

De quoi ces collaborateurs avaient-ils besoin, dans cette situation précise, pour avoir envie de contribuer à la résolution du problème ?

C’est ici que j’ai mobilisé l’Intelligence Motivationnelle.

Partir des motivations plutôt que de la procédure

Avec les équipes, nous avons travaillé sur les motivations souhaitées dans cette situation.

Qu’avaient-elles besoin de ressentir pour pouvoir s’engager ?

Qu’est-ce qui pouvait leur permettre de se sentir davantage :

• utiles ;

• reconnues ;

• impliquées ;

• capables d’agir ;

• actrices de la résolution du problème ?

Nous avons ensuite croisé ces attentes motivationnelles avec les solutions opérationnelles à construire.

L’animation de la journée a elle-même été pensée pour nourrir ces dynamiques.

C’est un point qui me semble fondamental.

Je ne cherchais pas à expliquer aux collaborateurs pourquoi ils devaient être motivés.

Je cherchais à créer les conditions dans lesquelles leur motivation pouvait réellement émerger.

Ce qui a changé

La dynamique a été très différente.

Les équipes se sont fortement impliquées dans le travail.

Elles ne subissaient plus une procédure conçue ailleurs qu’il fallait simplement appliquer.

Elles participaient directement à sa construction.

Le même sujet, initialement vécu comme une contrainte opérationnelle, pouvait désormais devenir un problème collectif sur lequel elles avaient une véritable capacité d’action.

La procédure adaptée a ainsi pu être élaborée sans difficulté majeure, avec une adhésion qui s’est construite au fil du travail plutôt qu’après coup.

Et c’est probablement l’enseignement principal que je retiens de cette mission :

l’adhésion au changement ne devrait pas toujours être recherchée après avoir construit la solution. Elle peut — et souvent doit — être travaillée pendant sa construction.

Alors, comment motiver une équipe à adhérer au changement ?

Cette expérience me conduit à me méfier d’une question pourtant très fréquente :

« Comment faire adhérer les équipes à notre solution ? »

Je préfère généralement commencer par plusieurs autres questions :

À quoi leur demande-t-on réellement d’adhérer ?

Quelle place leur a-t-on donnée dans la construction de la réponse ?

Qu’est-ce qui freine leur engagement dans cette situation précise ?

Quelles motivations avons-nous besoin de nourrir pour leur permettre de se remettre en mouvement ?

Parce qu’une équipe qui ne se mobilise pas n’a pas nécessairement besoin qu’on lui explique davantage pourquoi le changement est important.

Elle peut avoir besoin d’une autre place dans ce changement.

Ce que cette mission m’a confirmé

1. Une bonne solution technique ne garantit pas son adoption

Je peux disposer d’un excellent diagnostic, d’une procédure parfaitement cohérente et d’arguments rationnels solides.

Cela ne suffit pas toujours à provoquer un changement de comportement.

Entre la qualité d’une solution et son adoption existe une dimension essentielle: l’appropriation humaine.

2. Comprendre n’est pas encore adhérer

Un collaborateur peut dire : « Je comprends pourquoi nous devons changer. »

sans pour autant penser : « J’ai envie de participer à ce changement. »

C’est cette distance qu’il faut savoir identifier.

3. La résistance est parfois une information

Je considère rarement la résistance comme quelque chose qu’il faudrait immédiatement faire disparaître.

Elle m’intéresse d’abord comme un signal. Que nous dit-elle ? De quoi les personnes ont-elles besoin ? Qu’est-ce qui n’a pas encore été compris, vécu, reconnu ou approprié ?

Chercher à répondre à ces questions permet souvent d’aller beaucoup plus loin que de simplement essayer de « convaincre ».

4. Coconstruire ne signifie pas tout décider collectivement

Dans cette mission, le cadre existait.

Le problème était identifié.

Les contraintes de l’entreprise étaient réelles.

L’objectif n’était pas de remettre toutes les décisions sur la table.

La coconstruction consistait à donner aux personnes qui connaissaient la réalité opérationnelle une véritable place dans la construction de la manière de répondre au problème.

5. Il n’existe pas un bouton universel de la motivation

C’est aussi l’un des principes qui guident ma pratique de l’Intelligence Motivationnelle.

Je ne cherche pas une recette générale permettant de « motiver les salariés ».

Je cherche à comprendre : qu’est-ce qui met ces personnes en mouvement, ici, maintenant, dans cette situation ?

Les réponses peuvent être très différentes selon le contexte, le collectif et le changement concerné.

De « faire accepter » à « donner envie de contribuer »

Finalement, ce cas illustre une distinction à laquelle je tiens beaucoup dans mes accompagnements. Une organisation peut chercher à : faire accepter une solution aux équipes.

Ou elle peut chercher à : créer les conditions leur permettant de contribuer à une solution.

Dans la pratique, elle peut changer toute la dynamique d’un projet.

Dans cette mission, le diagnostic technique était déjà là. La solution était largement connue.

Ce qui manquait était la mise en mouvement.

En travaillant sur les attentes motivationnelles et en redonnant aux équipes une capacité réelle de contribution, nous avons pu passer d’une procédure perçue comme quelque chose à appliquer à un problème que le collectif pouvait lui-même contribuer à résoudre.

Et l’adhésion est venue avec cette transformation.

Vous avez identifié la bonne solution, mais vos équipes ne se mettent pas en mouvement ?

C’est précisément le type de situation que j’accompagne avec Shift Maker Solutions.

J’interviens auprès des dirigeants, DRH, managers et équipes sur les problématiques de conduite du changement, transformation organisationnelle, leadership, engagement et Intelligence Motivationnelle.

Mon objectif n’est pas simplement de chercher comment « convaincre » davantage les équipes.

Il est de comprendre ce qui se joue derrière leurs réactions et quelles conditions peuvent réellement leur permettre de devenir actrices du changement.

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