Communication du changement : comment adapter son discours pour engager toute une équipe ?

Pourquoi un message qui motive certains collaborateurs peut-il en agacer d’autres ?

C’est une question que j’ai rencontrée très concrètement lors de l’accompagnement d’un manager qui devait embarquer son équipe dans un changement important.

Il était lui-même très convaincu du bien-fondé de la transformation.

Il en comprenait les bénéfices, savait pourquoi il fallait avancer et cherchait sincèrement à transmettre son énergie à son équipe.

Plus il insistait sur ce qui lui semblait être les bonnes raisons d’adhérer… plus certaines personnes se mettaient à distance. Le problème n’était pas nécessairement ce qu’il disait.

Il se situait aussi dans la manière dont son discours rencontrait – ou ne rencontrait pas – les motivations présentes dans son équipe.

Les éléments permettant d’identifier l’organisation et les personnes concernées ont volontairement été anonymisés.

En bref

Une bonne communication du changement ne consiste pas nécessairement à trouver un argument suffisamment puissant pour convaincre tout le monde.

Dans cette mission, j’ai constaté que le manager utilisait presque systématiquement le même registre motivationnel. Cette manière de communiquer fonctionnait pour certains collaborateurs. Mais pas pour tous.

Nous avons donc travaillé sur sa capacité à :

• varier ses registres de communication ;

• écouter davantage les réactions ;

• reconnaître les préoccupations ;

• clarifier le cadre ;

• créer des espaces de participation ;

• adapter ses messages aux motivations présentes dans l’équipe.

Le résultat n’a pas été obtenu en communiquant davantage. Le manager a gagné en impact en communiquant autrement.

Le contexte : un manager convaincu face à une équipe qui ne suivait pas de manière homogène

Lorsque j’ai commencé à travailler avec ce manager, son intention était très claire.

Il voulait embarquer son équipe dans une transformation importante.

Lui-même adhérait pleinement au changement.

Il en percevait :

• la logique ;

• les bénéfices ;

• les opportunités ;

• la nécessité.

Son rôle lui semblait donc être de transmettre cette conviction.

Et comme certaines personnes ne réagissaient pas comme il l’espérait, il renforçait encore son discours. C’est un réflexe très humain.

Lorsqu’un argument nous paraît évident et qu’il ne convainc pas, nous avons souvent tendance à penser : « Je ne l’ai probablement pas encore suffisamment bien expliqué.»

Ce que le manager pensait devoir résoudre

Au départ, il interprétait principalement les réactions de son équipe comme un manque d’ouverture face au changement.

Certains collaborateurs semblaient adhérer.

D’autres manifestaient :

• de l’irritation ;

• de la frustration ;

• de la prudence ;

• parfois du retrait.

Comme les bénéfices de la transformation lui semblaient évidents, il cherchait naturellement à renforcer les arguments qui l’avaient convaincu lui-même.

Implicitement, la logique était : « Si je leur montre suffisamment bien pourquoi ce changement est positif, ils finiront par le voir de la même manière. »

Mais au fil des échanges, j’ai identifié un autre mécanisme. Le manager utilisait essentiellement la même corde motivationnelle.

Et une corde unique ne permet pas toujours de mobiliser tout un collectif.

Ce que j’ai identifié : un même message ne nourrit pas toutes les motivations

Le problème ne venait pas uniquement du contenu de la communication.

Il venait aussi de la relation entre ce discours et les motivations présentes dans l’équipe.

Certains collaborateurs avaient besoin de mieux comprendre le sens.

D’autres avaient besoin de davantage de sécurité.

D’autres encore étaient sensibles à :

• la reconnaissance ;

• l’autonomie ;

• la contribution ;

• la clarté du cadre.

Le manager, lui, continuait principalement à communiquer depuis le registre qui avait du sens pour lui.

Et cela fonctionnait effectivement… pour certaines personnes.

Mais pour d’autres, le discours ne répondait pas à ce qui était important dans leur manière de vivre la transformation.

C’est là que la situation devient particulièrement intéressante.

Un message peut être parfaitement pertinent et néanmoins ne pas mobiliser tout le monde de la même manière.

Communication du changement : pourquoi parler à toute une équipe comme si elle fonctionnait de la même manière ?

Dans beaucoup d’organisations, nous cherchons naturellement le bon message.

Mais cette recherche suppose parfois qu’il existerait une manière de présenter le changement capable de produire la même réaction chez tous les collaborateurs.

Dans la réalité, les réactions sont beaucoup plus diverses.

Prenons un message simple : « Cette transformation va nous donner davantage d’autonomie. »

Pour une personne, cela peut être extrêmement mobilisateur.

Elle peut entendre : liberté, confiance, capacité à agir.

Une autre peut entendre : moins de soutien, davantage de responsabilités, obligation de se débrouiller seule.

Le mot est identique. La réaction ne l’est pas. Autre exemple : « C’est un vrai challenge pour l’équipe. »

Pour certains, le challenge peut donner envie d’avancer. Pour d’autres, dans un contexte déjà exigeant, ce même mot peut simplement ajouter une sensation de pression.

C’est pourquoi la communication du changement ne peut pas être pensée uniquement du point de vue de celui qui parle.

Il faut également s’intéresser à ce qui est vécu par celui qui reçoit le message.

Ce que l’Intelligence Motivationnelle change dans la communication managériale

C’est précisément ce que permet d’explorer l’Intelligence Motivationnelle. Dans cette mission, l’objectif n’était pas d’attribuer définitivement chaque collaborateur à une catégorie.

Il ne s’agissait pas de dire : « Cette personne fonctionne toujours comme ceci. »

La motivation est beaucoup plus dynamique. Selon la situation, le contexte et ce que la personne est en train de vivre, ses attentes peuvent évoluer.

J’ai donc travaillé avec le manager sur une autre compétence : sa capacité à identifier et à nourrir plusieurs registres motivationnels plutôt que de communiquer systématiquement depuis son propre registre dominant.

Cela suppose d’accepter quelque chose d’important : ce qui me motive n’est pas nécessairement ce qui motive mon équipe.

Et ce qui mobilise un collaborateur aujourd’hui ne sera pas obligatoirement le levier le plus pertinent demain dans une autre situation.

Adapter sa communication ne signifie pas dire à chacun ce qu’il veut entendre

C’est une distinction importante. Adapter son langage ne consiste pas à manipuler les collaborateurs ou à construire huit versions contradictoires du même changement.

Le cap reste le même. Les décisions restent les mêmes. Les contraintes restent réelles.

Ce qui change, c’est la capacité du manager à présenter et à travailler la transformation sous plusieurs angles pertinents.

Par exemple, une même évolution peut être abordée à travers :

Le sens

Pourquoi faisons-nous ce changement ?

À quel problème répond-il ?

Le cadre

Qu’est-ce qui change exactement ?

Qu’est-ce qui ne change pas ?

Quelles sont les limites ?

La sécurité

Quels repères restent disponibles ?

Comment allons-nous accompagner la période de transition ?

L’autonomie

Sur quoi l’équipe pourra-t-elle réellement décider ou agir ?

La contribution

Comment chacun pourra-t-il participer à la réussite du changement ?

La reconnaissance

Comment les efforts et l’expertise mobilisés pendant cette période seront-ils considérés ?

Le changement est identique.

Mais la communication devient plus complète.

Ce que j’ai proposé au manager

Nous avons travaillé simultanément sur sa posture et son langage.

L’objectif était qu’il puisse progressivement varier ses registres de communication afin de nourrir plus largement les motivations présentes dans son équipe.

Concrètement, plusieurs évolutions ont été travaillées.

1. Arrêter de répondre automatiquement par davantage d’arguments

Lorsque quelqu’un exprimait une réserve, le premier réflexe du manager était souvent d’expliquer pourquoi le changement était néanmoins pertinent.

Nous avons travaillé sur une autre possibilité : écouter d’abord ce que la réaction révèle.

Une objection peut contenir une information.

Une irritation aussi.

Avant de chercher à convaincre, il peut être beaucoup plus utile de demander : « Qu’est-ce qui te préoccupe dans cette évolution ? » ou : « Qu’est-ce qui te manque aujourd’hui pour pouvoir avancer plus sereinement ? »

2. Reconnaître les préoccupations avant de chercher à les résoudre

Reconnaître une inquiétude ne signifie pas être d’accord avec elle. Cela signifie simplement montrer qu’elle a été entendue.

Il existe une différence importante entre :

« Tu n’as pas de raison de t’inquiéter. » et : « Je comprends que ce point puisse créer de l’incertitude. Voilà ce que nous savons aujourd’hui. »

Dans le second cas, le manager ne renonce pas au changement. Mais il crée davantage d’espace pour que la personne puisse réellement entendre la suite du message.

3. Clarifier davantage le cadre

Pour certaines personnes, l’énergie et la vision ne suffisent pas.

Elles ont besoin de savoir :

• ce qui est décidé ;

• ce qui reste ouvert ;

• ce que l’on attend d’elles ;

• quelles sont leurs marges de manœuvre ;

• à quel moment certaines décisions seront prises.

La clarté devient alors elle-même un levier d’engagement.

4. Créer de véritables espaces de participation

Le manager a également travaillé sur sa capacité à ne pas uniquement présenter le changement, mais à ouvrir des espaces permettant aux collaborateurs de contribuer.

Pas nécessairement à toutes les décisions.

Mais aux dimensions sur lesquelles leur connaissance du terrain pouvait être utile.

Cela permet de passer de : « Voici ce que nous allons faire. » à : « Voici le cap. Maintenant, comment pouvons-nous le rendre opérationnel ensemble»

5. Varier les registres de motivation

Enfin, nous avons travaillé explicitement sur la manière de nourrir les huit motivations, plutôt que de mobiliser systématiquement le même levier.

Le changement devait pouvoir être parlé sous plusieurs angles. Non pas pour créer artificiellement de l’adhésion.

Mais pour permettre à davantage de collaborateurs de trouver un point d’entrée pertinent dans la transformation.

Ce qui a changé ensuite

L’évolution a été visible dans la dynamique collective. L’équipe s’est engagée de manière plus harmonieuse.

Le changement n’était plus porté par un seul registre d’argumentation ou par une forme d’injonction implicite à adhérer.

La communication devenait plus complète. Elle pouvait mieux tenir compte de besoins et de réactions différentes. Les tensions ont diminué.

Et le manager a gagné en impact. Pas parce qu’il parlait davantage.

Parce qu’il parlait autrement.

Cette distinction résume probablement l’essentiel de cette mission.

Ce que ce cas m’a appris sur la communication du changement

1. Répéter davantage n’est pas toujours mieux communiquer

Lorsqu’une équipe ne répond pas comme nous l’espérons, notre premier réflexe peut être de renforcer le message. Mais si le problème vient du registre utilisé, répéter davantage ce même registre risque simplement d’accentuer le décalage.

Parfois, la bonne question n’est pas : « Comment puis-je mieux expliquer mon argument ? » mais : « Quel besoin mon argument ne rencontre-t-il pas ? »

2. Une équipe n’est pas motivationnellement homogène

Parler d’une « équipe résistante » peut masquer des réactions très différentes.

Traiter toutes ces réactions comme une même résistance risque d’appeler une réponse trop uniforme.

3. Le manager communique naturellement depuis ce qui le motive lui-même

C’est l’un des biais les plus intéressants à observer. Nous avons naturellement tendance à utiliser les arguments qui fonctionnent sur nous.

Le risque apparaît lorsqu’ils deviennent les seuls arguments disponibles.

4. Écouter fait partie de la communication du changement

La communication managériale est encore parfois pensée comme une capacité à bien transmettre.

Mais communiquer pendant une transformation signifie aussi pouvoir :

• écouter ;

• questionner ;

• observer les réactions ;

• reconnaître les préoccupations ;

• reformuler ;

• vérifier ce qui a réellement été compris.

La qualité d’une communication ne se mesure donc pas seulement à ce qui a été dit, mais aussi à ce qui a pu circuler.

5. Adapter son discours ne signifie pas perdre le cap

Le manager n’a pas changé la transformation pour satisfaire chaque préférence individuelle.

Il a conservé son objectif. Ce qu’il a développé, c’est davantage de flexibilité dans la manière d’accompagner les personnes vers cet objectif.

Pour moi, c’est une compétence essentielle du leadership.

Comment améliorer sa communication du changement ?

À partir de cette expérience, je conseille souvent aux managers de se poser cinq questions.

Quel registre suis-je en train d’utiliser ?

Est-ce que je parle surtout :

• d’opportunités ?

• de performance ?

• de sécurité ?

• d’autonomie ?

• de sens ?

• de contribution ?

Et est-ce que j’utilise systématiquement le même angle ?

Que me disent réellement les résistances ?

Au lieu de conclure immédiatement : « Ils ne veulent pas changer. »

essayer de préciser : qu’est-ce qui provoque la réaction ?

Manque de visibilité ?

Besoin de cadre ?

Sentiment de ne pas être écouté ?

Crainte de perdre une marge d’autonomie ?

Difficulté à comprendre le sens ?

Ai-je vérifié ce que mon équipe a réellement entendu ?

On peut avoir expliqué parfaitement un changement sans avoir produit la compréhension attendue.

Demander : « Comment comprenez-vous ce que cela va changer concrètement ? »

est parfois beaucoup plus riche que : « Est-ce que c’est clair ? »

Quelle place ai-je laissée à la contribution ?

Une communication uniquement descendante peut informer. Elle mobilise parfois moins.

Identifier les endroits où les collaborateurs peuvent réellement contribuer permet de transformer leur position face au changement.

Est-ce que j’essaie de convaincre… ou de comprendre avant d’agir ?

C’est probablement la question la plus importante. Lorsque le manager cesse de voir chaque réaction comme un obstacle à faire disparaître, il obtient beaucoup plus d’informations sur ce dont son équipe a réellement besoin.

Engagement des équipes : parler moins, écouter mieux, varier davantage

Cette mission illustre finalement un paradoxe que je rencontre régulièrement.

Face à une difficulté d’adhésion, nous pensons souvent avoir besoin de davantage de communication.

Un manager peut beaucoup communiquer et continuer à mobiliser toujours la même motivation. À l’inverse, quelques changements dans sa manière de : questionner, écouter, reconnaître, clarifier et varier son langage peuvent profondément modifier la relation de l’équipe au changement. Dans ce cas précis, le manager n’avait pas besoin de devenir plus convaincant.

Il avait besoin d’élargir sa manière de communiquer.

Et c’est ce qui lui a permis de mieux engager l’ensemble de son équipe.

Questions fréquentes

Comment communiquer efficacement pendant un changement ?

Une communication du changement efficace combine explication du sens, clarification du cadre, écoute des préoccupations et possibilités de contribution. Il est également important d’adapter le registre utilisé aux différentes motivations présentes dans l’équipe.

Pourquoi certains collaborateurs n’adhèrent-ils pas au changement ?

Les causes peuvent être différentes : manque de sens, incertitude, besoin de cadre, faible capacité d’action, manque de reconnaissance ou inquiétude concernant les conséquences du changement. Une réaction négative ne signifie donc pas nécessairement un refus de changer.

Comment adapter sa communication à son équipe ?

Il est utile d’observer ce qui semble important pour les collaborateurs dans la situation, de questionner leurs préoccupations et de varier les angles de communication plutôt que de répéter systématiquement les mêmes arguments.

Faut-il communiquer différemment avec chaque collaborateur ?

Il ne s’agit pas de créer un discours contradictoire pour chaque personne. L’objectif est plutôt d’enrichir la communication globale afin qu’elle puisse intégrer plusieurs dimensions : sens, cadre, autonomie, contribution, reconnaissance ou sécurité, selon les besoins présents.

Quel est le rôle de l’Intelligence Motivationnelle dans la communication managériale ?

L’Intelligence Motivationnelle aide à comprendre les différentes dynamiques motivationnelles présentes dans une situation et à développer une communication plus flexible. Elle permet notamment au manager de ne pas se limiter au registre qui le motive personnellement.

Votre message est clair, mais toute votre équipe ne se met pas en mouvement ?

Le problème ne vient peut-être pas uniquement du contenu de votre communication.

Il peut venir du fait que vous sollicitez toujours la même corde motivationnelle.

C’est précisément ce type de situation que j’accompagne avec Shift Maker Solutions.

J’interviens auprès des dirigeants, DRH et managers sur leurs enjeux de :

• conduite du changement ;

• communication managériale ;

• engagement des équipes ;

• leadership ;

• transformation organisationnelle ;

• Intelligence Motivationnelle.

Mon objectif n’est pas d’apprendre aux managers à « mieux vendre » leurs décisions.

Il est de les aider à comprendre ce qui se joue derrière les réactions de leurs équipes et à développer une communication suffisamment flexible pour mobiliser des motivations différentes.

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