Réinventer l'engagement au travail : pourquoi l'intelligence motivationnelle devient une compétence stratégique pour les DRH et les managers

Par Laurence Vandeventer

L'engagement ne manque pas. Il s'épuise.

Depuis plusieurs années, l'engagement des collaborateurs figure parmi les priorités des directions RH. Enquêtes internes, baromètres sociaux, dispositifs de qualité de vie au travail, formations managériales : les entreprises investissent massivement pour comprendre pourquoi certaines équipes restent mobilisées alors que d'autres décrochent progressivement.

Pourtant, un paradoxe demeure.

Jamais les organisations n'ont autant parlé d'engagement, et jamais elles n'ont autant été confrontées au désengagement, à la fatigue psychologique, aux difficultés de recrutement, au turnover ou à l'épuisement professionnel. Les attentes envers les collaborateurs continuent d'augmenter : il faut être performant, agile, autonome, capable de gérer l'incertitude, de coopérer et d'innover, souvent dans des environnements où les transformations s'enchaînent.

La question n'est donc peut-être plus de savoir comment motiver davantage les équipes, mais comment rendre leur engagement durable.

Chez Shift Maker Solutions, nous défendons une conviction forte : l'engagement n'est pas un état stable que l'on pourrait mesurer une fois par an avant de chercher à le faire remonter. C'est un processus dynamique, influencé en permanence par le contexte, les relations, les contraintes et les besoins psychologiques des individus.

Autrement dit, la véritable compétence n'est pas de produire plus de motivation, mais de savoir l'ajuster.

Pourquoi l'engagement devient-il si difficile à maintenir ?

Depuis plus de vingt-cinq ans, j'accompagne des organisations confrontées à des contextes exigeants : restructurations, transformations culturelles, digitalisation, croissance rapide, fusion d'équipes ou situations de crise.

Quel que soit le secteur d'activité, un même phénomène revient.

Les entreprises attendent des collaborateurs qu'ils restent engagés, disponibles, créatifs et performants, tout en absorbant une charge mentale croissante et des objectifs parfois contradictoires.

Face à cette pression, chacun développe sa propre stratégie d'adaptation.

Certaines personnes redoublent d'efforts jusqu'à l'épuisement. D'autres prennent progressivement leurs distances pour préserver leurs ressources. Les équipes alternent entre solidarité et tensions, tandis que les managers doivent concilier performance économique, cohésion collective et prévention des risques psychosociaux.

Dans ce contexte, une question devient centrale :

Comment maintenir un engagement durable chez des personnes qui ne sont ni des machines, ni des héros ?

Ce que la psychologie de la motivation nous apprend

Les recherches en psychologie montrent que la motivation n'est pas une quantité fixe que l'on posséderait plus ou moins.

Elle évolue constamment.

Selon la Reversal Theory, développée par le psychologue Michael Apter, les individus alternent naturellement entre différents états motivationnels selon le contexte, les objectifs poursuivis, les interactions sociales ou encore le niveau de stress.

Autrement dit, nous ne fonctionnons jamais durablement dans un seul registre psychologique.

Nous passons continuellement :

• d'une logique orientée vers les objectifs à une recherche de plaisir ou de spontanéité ;

• d'un besoin de contrôle à un besoin de liberté ;

• d'une focalisation sur soi à une orientation vers les autres ;

• d'une recherche de sécurité à une envie de défi.

Ces bascules sont normales.

Elles deviennent problématiques lorsqu'une personne reste enfermée trop longtemps dans un même registre, notamment sous l'effet d'une pression chronique.

C'est précisément cette capacité à reconnaître ces changements, à les comprendre et à les réguler que nous appelons l'intelligence motivationnelle.

L'intelligence motivationnelle : une nouvelle façon de comprendre l'engagement

L'intelligence motivationnelle ne consiste pas à rendre les collaborateurs "plus motivés".

Elle consiste à développer leur capacité d'ajustement.

Concrètement, cela signifie être capable :

• d'identifier dans quel état psychologique une personne fonctionne à un instant donné ;

• de comprendre ce que la situation exige réellement ;

• d'adapter son mode de fonctionnement sans perdre en efficacité ni en santé psychologique ;

• de retrouver de la flexibilité lorsque le contexte évolue.

Cette approche change profondément la manière d'aborder le management.

Au lieu de chercher à maintenir un niveau élevé de motivation en permanence — objectif souvent irréaliste — elle permet d'accompagner les équipes dans leurs transitions, leurs périodes d'effort, mais aussi leurs moments de récupération.

L'engagement devient alors un équilibre dynamique plutôt qu'une intensité permanente.

Ce que cela change pour les DRH et les managers

Cette lecture apporte une grille d'analyse beaucoup plus fine que l'opposition classique entre collaborateurs motivés et démotivés.

Elle permet notamment de comprendre pourquoi deux personnes très engagées peuvent obtenir des résultats totalement différents.

L'une restera performante dans la durée.

L'autre finira par s'épuiser.

La différence ne réside pas dans leur niveau de motivation, mais dans leur capacité à changer de registre psychologique lorsque la situation l'exige.

Pour les responsables RH comme pour les managers, cette approche ouvre de nouvelles perspectives.

Ils peuvent :

• repérer plus tôt les signes de désengagement ou de surcharge ;

• identifier les périodes où la motivation devient contre-productive parce qu'elle repose uniquement sur le contrôle, l'urgence ou la pression ;

• comprendre les différences de fonctionnement au sein d'une même équipe ;

• adapter leur posture de management selon les besoins réels des collaborateurs ;

• développer un langage commun autour des dynamiques motivationnelles plutôt que des jugements ("motivé", "démotivé", "résistant au changement"...).

Le rôle du manager évolue alors profondément.

Il ne s'agit plus seulement de fixer des objectifs ou de mobiliser les équipes.

Il devient également un régulateur capable de créer les conditions d'un engagement durable.

De la qualité de vie au travail à la qualité des dynamiques motivationnelles

Les politiques de qualité de vie au travail ont permis de faire progresser la prise en compte du bien-être des collaborateurs.

Mais elles restent parfois centrées sur des dispositifs généraux qui ne répondent pas toujours à la diversité des situations rencontrées sur le terrain.

L'intelligence motivationnelle propose un changement de perspective.

Au lieu d'agir uniquement sur les conditions de travail, elle s'intéresse à la manière dont les individus vivent, interprètent et régulent ces conditions.

L'objectif n'est plus seulement de réduire le stress.

Il s'agit de développer des environnements capables de favoriser la flexibilité psychologique, la coopération, la récupération et l'adaptation.

Cette approche contribue à construire ce que nous appelons un climat métamotivationnel, c'est-à-dire un environnement qui soutient durablement l'engagement sans entretenir une tension permanente.

Quels bénéfices pour les organisations ?

Développer l'intelligence motivationnelle permet notamment de :

• renforcer durablement l'engagement des collaborateurs ;

• accompagner les transformations organisationnelles avec davantage d'adhésion ;

• prévenir les risques de désengagement et d'épuisement professionnel ;

• améliorer la coopération entre les équipes ;

• développer un leadership plus adaptatif ;

• soutenir la performance durable sans augmenter la pression ;

• mieux comprendre les réactions individuelles face au changement ;

• favoriser une culture organisationnelle plus résiliente.

L'objectif n'est pas de supprimer les contraintes inhérentes au travail.

Il est de permettre aux individus et aux collectifs de mieux s'y adapter.

Une recherche-action ouverte aux entreprises

Afin d'aller plus loin, Shift Maker Solutions ouvre un programme de recherche-action destiné aux organisations souhaitant expérimenter cette approche sur le terrain.

Ce programme associe recherche scientifique, accompagnement opérationnel et observation des réalités organisationnelles.

Il comprend notamment :

• une évaluation longitudinale de l'engagement, du stress, de la résilience et des profils motivationnels grâce à des outils psychométriques validés ;

• l'observation des changements d'états motivationnels dans des situations réelles : transformation, période de forte activité, fusion, crise ou réorganisation ;

• la co-construction de dispositifs adaptés aux besoins de chaque organisation : diagnostics, accompagnement des managers, développement des équipes et programmes de formation.

Notre ambition n'est pas uniquement de confirmer des hypothèses théoriques.

Nous souhaitons produire des méthodes concrètes, directement utilisables par les entreprises, afin de mieux anticiper les zones de fragilité, renforcer la capacité d'adaptation des équipes et construire une performance durable.

Pourquoi participer ?

Rejoindre cette recherche-action, c'est choisir d'observer l'engagement autrement.

Non plus comme un indicateur annuel, mais comme un phénomène vivant, évolutif et mesurable.

C'est également l'opportunité de bénéficier :

• d'un accompagnement fondé sur une recherche doctorale et les apports les plus récents de la psychologie motivationnelle ;

• d'une expertise nourrie par plus de vingt-cinq années d'accompagnement des organisations ;

• d'outils directement transférables aux pratiques RH et managériales ;

• d'une démarche collaborative permettant de construire des solutions adaptées à la réalité du terrain.

Parce qu'aujourd'hui, les entreprises les plus performantes ne sont pas nécessairement celles qui demandent toujours plus d'engagement.

Ce sont celles qui savent créer les conditions d'un engagement durable.

Conclusion

La motivation ne disparaît pas.

Elle se transforme.

L'engagement non plus n'est jamais définitivement acquis ou perdu. Il évolue au rythme des contextes, des relations, des contraintes et des ressources psychologiques de chacun.

C'est pourquoi les organisations ont tout intérêt à dépasser une vision statique de la motivation.

Développer l'intelligence motivationnelle, c'est apprendre à reconnaître ces dynamiques, à les comprendre et à les accompagner plutôt qu'à les subir.

Pour les DRH, les managers et les dirigeants, cette compétence représente aujourd'hui un véritable levier stratégique. Elle permet non seulement de soutenir la performance, mais aussi de préserver ce qui constitue la première richesse de toute organisation : les femmes et les hommes qui la font vivre.

Si ces enjeux font écho aux défis que rencontrent vos équipes, échangeons.

Ensemble, construisons une approche de l'engagement qui conjugue performance, santé psychologique et résilience organisationnelle.